西充县代理记账经营账之企业老板如何才能快速实现数字化经营管理

什么是数字化？
数字化其实只是一个标签，更抽象的标签，数字化的实质是新技术运用。当代大部分新技术应用都可以贴上数字化的标签。
数字化是用来解决问题的。企业的数字化战略是为了解决企业运营当中存在的突出问题。
所有企业运营的问题几乎都可以归结为两大痛点：一是客户体验，二是运营效能。一个企业长盛不衰，关键看有没有形成和保持核心竞争力。
客户体验是客户通过产品和服务关键旅程而产生的直接感受和评价，决定了客户的满意度和忠诚度，是企业核心竞争力的外部映射;运营效能反映的是价值创造与成本耗费的关系，关键是通过技术进步和模式创新带来的边际效益，是企业核心竞争力的内在表达。
客户体验和运营效能这两大痛点的病灶在企业供应链上，供应链管理的目标就是运营效能和客户体验两大痛点，数字化战略就是一种有效的解决方案。
企业的数字化转型核心就是通过创新发展，通过智能运营不断降低成本，提率。
企业数字化的思路
一、用数字化应用产品讲话；
二、以“C端”(客户)、“B端”(渠道用户)、“E端”(内部员工)三大产品为基石，以数字化终端作为集成客户关键旅程的载体；
三、以数字化终端产品集群在客户关键旅程中的应用场景、用户体验和运营效能倒逼传统供应链的再造；
四、以云计算为基础，建立敏捷开发机制，通过大数据、人工智能、移动终端三大技术引擎支持模式创新和流程再造；
五、融入主营业务，去层级、去中介、去行政化，形成生产力。
企业如何通过数字展开经营
日本的“经营之圣”——稻盛和夫曾以数字经营为主题，提出了企业数字经营的4大要素。
1数字必须准确
每天在哪里花费了多少，这些琐碎消费必须准确掌握。数字如果不准确，就会导致企业衰败。
2015年，弄虚造假的丑闻被媒体时，虚报的总额已经超过1000亿日元。资不抵债，监察法人无法发布公司报表。
所以数字必须真实，准确，无可挑剔。如果忽视了对正确数字的坚守，企业肌体一定会受到侵蚀。
要得到准确的数字，所有数字必须恰当处理，例如“一 一对应原则”。
票据要跟着物品流动，做到一 一对应，没有物品时，例如，某个月的销售额 、利润、生产费用等，也都必须一 一对应。京瓷在制度上规定 ：车船费、差旅费要在回来后的一周内报账。如果不坚守“一 一对应原则”，数字就会被认为可以轻率地操作。
与此相同，为保证数字准确，还有一条“双重确认原则”。比如在购买物品这件事上，要双重确认。各部门需要物品，不能单独操作，必须由采购部门统一采购。需求部门要提交申请委托书，不能擅自发单，防止与供应商串通。买回来后必须交给仓库，这里也要开出票据。
2严谨的数字态度
经营者一般会乐观估计计划，以对自己有利的方式去考虑各个方面。但预测公司业绩、制定计划是要悲观严肃的，这是基本的态度。
比如，汇率问题。严格把握数字也表现在设备折旧等各个外延。并且为防止不良资产，尽量不要库存且会对库存收取一定的利息。库存由销售部门负责，这个库存利息比银行利息高。迫使销售部门认真分析市场，严格管理。
3对数字进行细分管理
不仅是经营者，还有员工，都要将数字进行细分。对“空间”与“时间”的细分非常重要。
空间细分——就是不仅要有整体的数字目标，每个组织都要有自己数字目标，每个员工也都要有自己具体的目标。
时间细分——这个数字不仅是年度的数字，更要设置月度数字。使得员工对自己每天的任务进行明确，每一天的目标都能达成，那月度、年度都可达成。
这就是“阿米巴经营”的小部门核算体制。
以部门组长为核心，大家一起思考如何消减经费，因为一切数字的基础就是年度经营计划。这个计划是由各部门制定，是全体成员的意志体现。月度计划必须放在心头，按照进度完成。
通常，许多小型企业自己不做损益表，委托财务公司处理账目，这会导致经营者对如何削减经费很没概念。
不仅是一般会计上的科目，必须细分到实践中每一个可以消减费用的科目。比如自来水费很高的部门就要对自来水费进行细分，这样就很明确了。
4经营数字必须及时呈现
只有及时才能准确掌握经营状况。
公司创业之初，现场有很多的票据，会计依据这些票据做账。这个结果需要几个月后才能知道。这个数字对当下没有指导意义，必须掌握当天的盈亏数字，但这点不容易。
困难的，是经费如何均摊，必须要公正的分到各个部门。
为掌握准确数字，在经营管理部门安排人。经营管理部不是单纯的数字统计部门，他们针对现场的状况，贯彻“一 一对应原则”。
数字化转型不仅仅是一种技术革命，更是一种认知革命，是一种思维方式与经营模式的革命，是涉及企业战略、组织、运营、人才等的一场系统变革与创新。只有构建全新的数字化运营体系，才能真正的实现线上线下融合，实现商业的数字化重塑！