南充代理记账西充经营账对企业数字化转型升级的认知

数字化的转型升级已成为全球领先企业的核心战略，中国企业在数智化的大潮中永立潮头，具体推进过程中，要用数字化技术打通企业的全流程价值链，引领数字化转型升级是企业家和高层领导团队的责任，数字化时代更需要企业家思维、企业家精神和企业家的洞见力。
一、以数字化技术打通企业的全流程价值链
谈及数字化企业、企业数字化，目前从各种维度对其特征有多种解释，还没形成统一的定义。应将数字化企业的概念具体化，比如企业全面建设了数字化车间、数字化工厂、数字化运营云平台、数字化研发中心，数字化仿真实验中心、数字化立体仓库、业务运营使用了企业协同管理软件、工业软件等，这样能更容易理解什么是数字化企业，如何实施落地企业数字化。
1数字化企业
以数字化技术打通企业全流程价值链，提升企业价值。
对制造业来讲，数字化企业用数字化技术打通企业的全流程价值链：产品全生命周期价值链，业务流程的价值链，资产的价值链，实现企业端到端数字化解决方案。
数字化企业用虚拟数字世界的数据，赋能现实物理世界的决策，应对市场的竞争和不确定性，更加敏捷地开发产品，柔性生产，更快速地交付；而且成本更低，质量更优，提高客户的满意度和市场的占有率。实现数字化业务模式和数字化组织的转型，提升企业的价值。
互联网、云计算、大数据等IT技术和工业自动化、工业边缘计算、工业通信等OT技术已经成熟，使用成本在下降，信息安全性在提高。信息物理系统CPS 和数字孪生Digital Twin 技术能帮助企业数字化方案的实施。物联网IoT，工业互联网IIoT，人工智能AI在中国快速兴起。数字化技术将推动企业数字化的加速发展。
2企业数字化转型
自动化、信息化、数字化各种技术具备, 但企业的数字化肯定不是纯技术问题。企业数字化还需要懂得这个行业的知识包括工艺、产品的标准、质量的标准，更要懂得企业的管理及其业务流程。跨领域人才的需求，加大了企业数字化的难度。
企业做数字化转型，应重视企业组织的数字化人才及技能培养，提前布局。企业需要既具备数字化全局思维同时又掌握数字化技能的人才，成为企业数字化推进的执行者。
企业数字化的服务商同样需要数字化跨领域的复合人才，具备数字化思维，掌握IT、OT 和 DT技术，又了解企业的行业知识，管理流程和业务流程。
跨领域人才涵盖IT、OT、DT，加上管理，才能做好企业的数字化转型。
企业领导者更应具备数字化领导力，制订明确的数字化战略，定 位于企业全面数字化转型。
3企业数字化转型无法忽视的问题
短期投入不一定有确定性的回报。中国企业数字化转型普遍存在有一个无法忽视的问题，就是历来重视投入硬件设备，采购先进的机器，按投资收益率评估项目。现在某些企业做数字化，也按传统的绩效系统来考核，比如软件需要增加投入几百万，企业就会问，什么时候产生投资回报？‍‍ ‍‍
这种评估机制在数字化项目上大都会失效。一套数字化系统上线，并非能立即带来神奇的经济效益。需要在确定企业数字化总体路线图的前提下，全方位系统性长期投入。打个不严谨的比喻，按工业4.0的进程，企业现在可能处于工业2.0水平，开始做数字化投入，提升到3.0，还不能全面释放数字化的价值，要持续投入跃过一个临界突破点，比如3.5，企业才能从量变到质变，全面跃升到数字化企业的高层次，实现经济效益的飞跃。经济效益是数字化转型获得的结果，而非目的。
数字化项目回报不确定性和长周期性，是对制造企业的数字化战略重大挑战之一。
4企业易忽视数字化转型的隐性价值
企业的考核指标是经济显性的，而数字化除了显性效益外还有隐性的价值，但企业难以评估后者的经济性KPI指标，容易被忽略。
譬如，企业上了一套数字化生产系统，生产人员在生产线执行订单操作时，在工业平板操作，用扫码枪或传感器自动交互生成数据，不再像以前传统方式需要手工填写纸质表格。数字化带来了数据的自动生成和处理，避免了潜在的人为录入错误，实现了无纸化，生产-质量的协同和追溯，产品质量稳定了，一线员工的工作方式改变了，工作环境改善了，工作积极性高了。可能企业招聘年轻员工变得更有吸引力了。但对企业来说，生产岗位没减少，难以评估这套数字化系统的经济效益，但隐性的价值则是建立了数据来源数字化的基础。
5各行业数字化转型的需求千差万别
众多的制造业，可分成离散制造、 流程制造、混合制造三类。沿着工业化、自动化、信息化、数字化、智能化的技术进化，可分析各行业数字化程度的差异。
各行业的生产制造特点决定了自动化、信息化、数字化、智能化程度的差异。
数字化与自动化是两个概念。半自动化的生产方式并不意味着不适合实施数字化。自动化程度高的行业，生产数据的采集相对容易，但并不意味着数字化转型就容易。
行业数字化转型指数历年的变化，出市场竞争是企业数字化转型的推动力。
二、企业家是数字化转型升级的领导者
引领数字化转型升级是企业家和高层领导团队的责任。
信息化是一场系统变革，不是一场技术革命，尤其是不能把产业互联网和数字化作为一种技术。它一个方面是互联网技术的综合应用阶段，另一方面是一种系统的变革和创新，从理念到管理体系，再到组织和人才机制的一场系统变革。
要引领这场系统的变革，肯定不是首席信息官的责任，而一定是企业家的责任和企业高层领导团队的责任。中国企业要推动数字化转型升级，首先是企业家要亲自来推动。而且，从企业家到整个高管团队，首先要对数字化、信息化进行认知与思维的革命，否则，中国企业不可能真正推动并完成数字化转型升级的。
同时，中国企业推动数字化转型升级，必须要有基于数字化转型升级的顶层设计。首先是观念的转型，态度的改变，能力的提升，其次是确定数字化转型升级的策略、绩效节点。真正将其做为系统工程来推动，不能将数字化转型升级作为首席信息官的责任，否则信息化、数字化就成为一个孤岛，难以跟业务融合在一起。众多企业的数字化转型跟整个业务是两张皮，在业务部门看来，就是在找麻烦，在制造工作，并没有带来系统效率的提升。企业数字化转型，一是实现客户体验一体化，二是实现系统效率的提升，三是有利于企业的开放式系统创新。这三个都没达到，大家就是玩概念，导致信息部门、业务部门，各搞各的，没有合力。企业的产品全生命周期价值链、业务流程价值链、资产价值链这三个价值链完全打通，才能实现基础大数据端对端的有效管理，才能提高系统效率和整个企业效率。
三、企业家是数字化时代的核心
数字化时代更需要企业家思维、企业家精神和企业家的洞见力。
到了数字化时代，很多人觉得以后就不需要企业家了，因为有算力算法就够了。其实恰恰相反，真正数字化以后更需要企业家思维，更需要弘扬企业家精神，需要企业家的洞见力。否则所有东西都靠大数据说话就可以了，就不需要企业家精神，不需要创新了。
未来是不可预测的，充满了不确定性，不是说所有东西都可以通过算力算法算出来的。只是对于确定性业务来讲，确实可以通过算法来实现规范化、常态化。应对未来的不可预测性，还是需要企业家精神、企业家的洞见和担当。唯独这个东西是AI和大数据替代不了的，而且任何时候都不可能被AI所替代。