南充代理记账西充县经营账基于企业业财融合转型升级的八要素

基于业财融合的财务转型的关键，是要提高财务管理在企业价值链业务流程中的价值创造能力。企业价值等于企业未来现金流量的现值，企业价值有3个关键驱动因素：现金流入、现金流出和资本成本。企业价值与企业的现金流入正相关，与企业的现金流出和资本成本负相关。因此，基于业财融合的财务转型要以企业价值链为着力点，全面推进提质增效，增加企业的现金流入，减少无效或低效现金流出，降低企业的资金成本，从而提高企业价值。
基于业财融合的财务转型要围绕价值创造这一核心，以业财融合为主线，通过财务职能变革、财务管理模式变革、财务人员转型、业务流程再造和信息数据集成等方式，提升企业的管理效能，终形成业务财务一体推动企业提质增效的长效机制，保障企业战略目标的实现，推动企业价值大化。
一、财务职能变革
价值创造型财务在传统财务职能的基础上，还需要强化5种职能，即资源配置、业务支撑、决策支持、战略协同和财务监督管控，以使财务管理充分融入经济业务的全过程并有效发挥作用。
(1)资源配置职能是指在经济业务前端，财务管理要充分整合企业资源，以全面预算管理为手段，以企业战略为导向，以企业价值大化为目标，科学配置企业资源，确保将资源合理配置于符合企业战略方向和效益要求的业务。
(2)业务支撑职能是指在经济业务运行中，财务管理要强化业务支撑，有效参与到业务流程中去，充分利用财务专业知识，为业务发展提供专业支持和资金保障。
(3)决策支持职能是指在经济业务的全流程中，财务管理要充分挖掘业务信息、财务信息、金融市场信息和其他信息，有效利用管理会计工具，强化财务分析、税务筹划和，为经营管理决策提供支持。
(4)战略协同职能是指财务战略要与企业战略相衔接。财务战略作为企业的职能战略，要服从并服务于企业总体战略和经营战略，通过合理配置与使用财务资源，促进企业战略目标实现。
(5)财务监督管控职能是指以国家法律法规和企业内部规章制度为依据，通过建立健全财务监督机制，监控企业经济业务的运行是否符合法律法规和财务规范，防范财务风险，推动企业优化制度和业务流程，确保企业经济业务运行合法合规。
二、财务管理模式变革
为了适应财务管理职能的变化，企业需要建立配套的财务管理模式。传统的财务管理采取事后分散型财务管理模式，侧重于事后核算与分析，各业务板块与分/子公司财务管理职能分散、各自为政。在经济社会飞速发展的信息化时代、传统的事后分散型财务管理模式因不适应企业高质量发展的要求而受到越来越多的批评。为实现价值创造型财务转型，传统的财务管理模式需要变革为价值链全流程集约式财务管理模式，具体包括针对价值链的财务管理和集约式财务管理两个方面。
(1)价值链财务管理
2003年，我国会计学家阎达五提出了“价值链会计”概念。价值链会计是以价值增值为目的，对以战略联盟为表现形式的价值链加以追踪、核算、预测、控制、评价的一种管理活动”。与此相对应，价值链财务管理就是要融入企业的业务链和价值链，通过深度参与业务链和价值链的规划、预测、控制、分析、评价等活动，为价值链各环节的合规、、有序运转提供财务支持，确保企业内部价值链和由企业间价值链组成的价值链联盟的价值大化。在价值链财务管理模式下，财务管理的边界在时间和空间两个维度进行了拓展。时间维度上，以全业务流程财务管理为核心，分别按照事前统筹规划、事中实时控制、事后分析考评开展全过程财务管理:空间维度上，将财务管理、分析的视角从企业内部扩展到由企业间价值链(客户、供应商)组成的企业价值链联盟，把原来以货币为计量手段的财务会计核算对象扩展为以价值链形式存在的一切可以量化的财务管理对象。
(2)集约式财务管理
集约式财务管理要实现会计集中核算、资金集中管理、资源统一配置:通过建立财务共享中心。实现会计集中核算;通过建立集中统一的资金管理平台，实现资金集中管理;通过建立统一的全面预算管理体系，实现资源统一配置。
三、建立财务共享中心
集团型企业应在统一会计政策、会计科目、会计处理流程和会计核算标准的基础上，建立财务共享中心，集中处理集团内企业的会计核算、结算支付等标准化业务，提高工作效率。
四、建立集中统一的资金管理平台
集团型企业应建立财务公司、司库等集中统一的资金管理平台，实现集团内各成员企业资金集中归集、集中结算、统筹调度。集中统一的资金管理能够有效提高资金的使用效率，降低集团企业整体资金成本，提升企业价值。
五、建立统一的全面预算管理体系
预算管理是实现资源配置的有效手段。集团型企业应实现对预算的统一管理，科学确定预算管理目标,统一预算编制标准，强化预算审核，统筹调配企业资源;强化预算执行管控，实行预算刚性约束;强化预算分析评价，严格预算执行考核，确保资源利用的效率和效果。
六、财务人员转型
财务转型的目标在于价值创造，而人才是价值创造的动力，财务转型成功与否的关键在于人才。要推动财务转型，首先要推动财务人员转型，建立与价值创造型财务相适应的财务人才体系，增强财务人员的价值创造能力。
(1)建立多层次财务人才体系
基于上述财务职能和财务管理模式的变革背景，财务转型需要培养3类财务人员。
财务会计人员
传统的财务人员主要从事财务会计工作，负责会计核算、结算支付、报表编制、会计档案管理等基础性、重复性财务工作。而建立财务共享中心的企业，其财务会计人员主要从事财务共享中心的相关工作。
业务财务人员
为了推动财务工作与业务工作的有效衔接，充分发挥财务对业务的支持作用，企业有必要设立业务财务人员岗位。业务财务人员是业务部门的财务人员，是业务领域的财务专家，是既懂业务又懂财务的复合型人才。业务财务人员负责本部门业务中财务事项的处理、咨询工作，指导本部门业务人员处理在预算管理、投资管理、成本管理、资产管理、招标采购管理、合同签订、发票管理、报销结算及付款等环节遇到的财务相关问题，为业务发展提供财务支持。
管理会计人员
根据《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》(财会〔2014) 27号)，管理会计主要服务于单位内部管理，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。管理会计人员是企业内部专门从事管理会计工作的人员，管理会计人员通过运用管理会计工具方法，深入开展财务分析、税务筹划、投资效益评价等工作，有效参与企业战略规划、决策、控制、评价活动并为之提供有用信息，推动企业创造价值及战略规划落地。
(2)增强财务人员的价值创造能力
财务人员要围绕财务职能变革，培养、增强与价值创造型财务相适应的价值创造能力，着力增强5项核心能力，即资源配置能力、业务协同能力、决策支持能力、战略谋划能力和监督管控能力。
资源配置能力
资源配置能力与资源配置职能相对应，是指财务人员能够建立有效的资源配置分析评价体系，充分利用企业内部资源，有效获取企业外部资源，在保障企业运营所需资源的同时，将资源配置至效益高且符合企业发展战略的项目和业务，从而改善资源配置的效率和效果。
业务协同能力
业务协同能力与业务支撑职能相对应，是指财务人员既要熟悉财务专业知识，又要熟悉业务知识，能够有效参与到价值链各业务流程中，为业务开展提供财务支持。
决策支持能力
决策支持能力与决策支持职能相对应，是指财务人员要提高信息收集和分析处理能力、管理会计工具运用能力、财务分析能力、税务筹划能力和能力，能够对业务运作提供财务独立意见，为企业经营管理决策提供参谋。
战略谋划能力
战略谋划能力与战略协同职能相对应，是指财务人员要增强大局意识和前瞻意识，具有战略眼光和系统思维，能够从公司战略发展的高度出发，充分参与企业总体战略、经营战略和财务职能战略的制定;能对企业战略的制定发表科学、专业的财务意见，确保总体战略与企业发展阶段和内外部环境相适应，经营战略和财务职能战略与企业总体战略相适应，提升战略执行力。
监督管控能力
监督管控能力与财务监督管控职能相对应，是指财务人员要增强财务监督能力和财务风险管控能力。能有效识别财务风险，制定财务预警指标，采取有效的财务风险管控措施，坚持原则，严守底线，筑牢财务监控防线，确保企业规范、稳健运行。
七、业务流程再造
企业要系统梳理价值链各业务环节的财务衔接点，把财务管理的各项要求嵌入业务流程，鼓励财务人员参与业务流程优化工作;减少非增值业务及环节，优化增值业务流程，提高业务运行效率，促进提质增效，提升企业价值。在业务流程梳理优化的基础上，企业要制定价值链各业务流程的业务与财务融合实施细则，并以此为依据优化和完善规章制度和信息系统，将业务与财务融合的要求固化至制度和信息系统中，形成业务与财务融合的长效机制，促进业务与财务的有机融合。
八、信息数据集成
企业要充分利用人工智能、大数据、云计算等先进信息技术，以业务与财务融合为导向，建立ERP(企业资源计划)业务财务一体化信息系统、实理信息系统中业务模块与财务模块互联互通。企业要推进财务数字化建设，将业务数据有效转化为财务数据，实现业务信息与财务信息高度集成；推进财务智能化建设，应用财务机器人，实现会计业务处理自动化；建立财务智能分析系统，将管理会计工具嵌入财务分析系统，深入挖掘数据价值，实时出具多维度的财务分析报告，实现财务分析智能化、数据质量监控实时化，构建人机有机协同的智慧财务管理体系，提高财务管理效率，促进企业价值提升。