南充代理记账营山县经营账业财融合在企业财务管理中的应用

走出财务部，走进业务。要想有效地分析和解决问题，要走进业务，主动参与企业经营，了解业务，懂得换位思考，分析更能接近业务实际情况。业财一体化是业财融合的必然要求，而财务管理恰恰是业财融合所需要的。企业经营效率提升，效益提高，均需要财务更加了解业务，同时业务也需要了解财务。财务能够站到业务立场看财务，业务能站在财务立场看业务，这样才能形成更的企业经营管理氛围。
一、企业财务管理中业财融合概述
简单来说，业财融合就是企业业务与财务相融合。业，是指业务，财，是指财务。融合，是业务部门和财务部门之间的融合，业务人员和财务人员的融合，有些公司会有财务代表在业务部门，帮助业务部门理解公司会计政策、考核指标等；是财务数据和业务数据以及具体业务的原因、现象、本质、业务过程、业务精细过程管理的融合；是财务管理理念的扩展并与业务的融合，是内控、业务和财务的融合。站在企业集团的角度上来看企业的经营发展战略是否符合企业的发展目标。
财务如何更好地服务业务，至少要先了解业务流程、关键节点、工作模式，以及它的产供销是怎样的。在对业务有比较深刻的理解后，再回到财务，从如何控制风险、优化流程、创造价值等方面更好地为企业降本增效。但不管怎样，从思维层面，财务要有业务思维。
业财融合简单来说有两个维度，一是在业务有需要时，财务能够参与到业务决策，并且为业务提供有效的数据支持；二是用财务数 据对业务结果进行 量化，提 供有 效的反馈。
二、企业财务管理中加强业财融合的必要性
1. 可以促进企业员工对业财融合的认识
在业财融合方面，我国部分企业还是存在着一些不足。业财融合需要企业的员工共同协作，才能够达到预定的效果。但是目前部分企业员工合作意识淡薄。再加上有的企业在管理制度上有所欠缺，企业部门的沟通机制不够健全，导致企业根本没有办法实现财务共享，这就没有办法发挥业财融合应该有的效果，不能够更好地对企业进行财务管理。
企业若是想实现业财融合，这就需要企业的财务人员和业务人员都参与到其中，需要对其进行培训掌握新的知识。但是企业现有的员工思想上认识不到，所以在行动上就很难实施。想对企业的员工实施转变，如果员工认识不到位，那么企业的战略就很难得到实施，从而增加了企业推行业财融合的难度。
2. 可以提高财务风险管理能力，提升企业价值
业财融合是以实现企业战略目标为根本，强化业务和财务目标的一致性，企业做财务时不能局限于账面数据的变化，而要重点挖掘数据背后的价值。那么基于业财融合的财务分析，就要求企业站在战略高度分析财务数据变化隐藏的战略结果，同时能够再次回归企业业务做分析，从而帮助企业进行精细化管理，提高财务风险管理能力，提升企业价值。企业要想获取更多的价值，既要考虑业务活动能取得的收益，还要考虑相关的成本和可能的风险损失。
3. 可以实施有针对性的改进，降低运营风险
在高速发展的企业中，作为组织体系中不可或缺的财务部门，其财务管理体系也必须与企业内部管理体系相适应。智能财务通过对大数据技术进行建模与分析，利用人工智能的技术提供便捷化服务，为企业财务转型赋能。通过海量数据的分析，整理，能快速精准地将财务信息呈现出来，为管理者的经营决策和战略制定提供强有力的支撑。从某种程度上来说，财务管理的水平很大程度上决定了企业层次的高低。财务管理水平和财务人员的境界息息相关，财务与业务结合可以更好地对企业进行导航，降低运营风险。
三、企业财务管理中进一步加强业财融合的措施
1. 打造学习型组织，强化财务人员的培养
企业财务管理的七大创新策略，落实业务人员的培训时期，参与和重视分析企业环境，准确把握业财融合切入点，完善业财融合机制，强化部门之间的协作，依托价值链，重新梳理与构建业务流程，推进信息共享平台的构建，形成信息融合，以客户为中心，建立经营目标驱动系统，打造学习型组织，强化财务人员的培养。
企业财务管理的创新策略，落实业务人员培训活动，通过培训机制的构建和落实，提高业务人员的重视程度，参与意识得到增强，准确把握业财融合切入点，将企业发展目标，实际经营状况等充分纳入考虑范围，循序渐进，逐步融合，完善业财融合机制，强调部门之间的协作与融合，充分发挥业财融合的优势与作用，重新梳理与构建业务流程，全面分析企业各项价值活动。
深入融合内外部信息，重新构建财务作业流程。推进共享平台的构建，建立财务信息共享平台，在业务价值链体系中嵌入财务管理模块高度融合信息。落实全面预算管理，构建业务预测模型，合理预测各项业务实施中的现金流量预期收益等细节内容，发挥业务预算管理的调节作用。强化财务人员培养，加快财务人员转型步伐。
财务管理不仅要适应企业发展，而且要主动改变，从管理的角度提出管理建议并推动落实，甚至推动企业的转型升级，财务管理是管当下和未来，是经济活动的事前、事中、事后的全过程管理，过去和历史结果无法管理，财务管理的检验标准是绩效，衡量财务管理是否做好就要看企业的绩效的达成情况，财务管理是以终为始的目标管理。
全面预算管理驱动，从公司战略出发设定目标计划及实现路径，财务管理是多维度管理，而不仅是正面反面，设计人财物目标达成过程中的资源配置，财务管理是动态的商业环境中的实践，既要形成闭环管理，也要根据企业实际环境动态管理。
2. 建立完善的企业财务管理制度
建立完善的企业财务管理制度需要围绕一个目标，推动四个变革，强化五项职能，完善五大体系。围绕一个目标，即加快构建世界一流财务管理体系，虽然业内未对其定义形成共识，但对于财务管理体系的内涵，经研究，可以用“三个更”和“12 字标准”来概括，即更好统筹发展和安全，更加注重质量和效率，更加突出“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”功能作用，以“规范、精益、集约、稳健、、智慧”12 字为标准，并提出五年左右央企整体财务管理水平明显跃上新台阶、十到十五年左右绝大多数央企建成与世界一流企业相适应的世界一流财务管理体系的目标。
推动四个变革，即推动财务管理理念变革、组织变革、机制变革、功能手段变革，系统阐述新时期中央企业财务管理工作的底层逻辑，这是推进财务管理转型升级的“思想开关”和理论基础。
强化 五 项 职能， 以财务 管 理 主 要对 象“票、 账、 表、钱、税”为维度，强化核算报告、资金管理、成本管控、税务管理、五项职能，这是推进财务管理转型升级的抓手和切口。
完善五大体系，即全面预算、合规风控、财务数字化、财务管理能力评价、财务人才队伍建设体系，这是支撑财务管理职能落地、实现财务管理体系有效运行的根本保障，也是推进财务管理转型升级的主线和重点。
3. 树立业财融合理念，加强业务财务部门沟通
业财融合包括战略一体化、运营流程一体化、管理平台一体化、预算绩效一体化、上下游一体化、投融资一体化、组织领导一体化，涉及到的面非常多。
想要做好业财融合，步就是要思想要统一。很多集团部门人员复杂的情况下，各方利益诉求复杂，各自为政，要想达到合作共赢，首先要成为利益共同体，设置相同的任务目标，如利润目标，这里面涉及到预算绩效一体化的问题，也就是预算与绩效相结合，预算为目标，绩效考核为结果。
第二步设计流程归结为资金流、物质流、信息流三种的流转。覆盖所有部门及各个业务环节形成闭环，各环节要紧密相连，并且要统一口径定好规则，这里面通常涉及一些问题，什么时间什么情况发起流程，通过什么样的介质，以什么样的口径输出信息或者数据反馈什么样的内容等，这些都要定好规则。
第三步就是财务介入流程中。参与业务主流都是销售业务、采购业务、生产业务、研发业务等。
4. 实现企业财务共享，建立与业财融合相匹配的机制
随着企业的发展，规模越来越大，管理难度越来越大，各种成本越来越高，企业也会慢慢进行转型，财务共享中心建立也随之而来，财务中心简单来讲就是把很多可以标准化流程化的东西都放在一起来处理的这么一个职能部门，基本上建立共享的都是后勤职能，共享中心设置之后可以提高运营效率，节约成本，比如审计，每个企业都会进行年度审计，那么各个子公司都会去找各自的审计事务所，这个过程会出现一个工作重复效率降低，另外报价对于整体集团来讲也是没有优势的，如果这个是通过共享中心去对接的话，可以直接确认一家事务所做公司所有的审计工作，而且还有价格优惠，审计的数据口径也是一致的，在做合并报表的过程中减少很多麻烦。
财务共享中心一般可以做一些什么工作呢？做账，这个是基础流程化的工作，正常来讲如果公司财务信息系统完善的话，那么财务只需要根据各个系统的数据流程直接点击生成会计凭证就好了，如果没有系统的，那就直接根据单据在做账系统做凭证就好了。
资金收付管理，所有的付款全部都走系统申请流程，流程直接走到资金部，然后根据单据做统一的付款，收款同理。
报表出具，所有账务处理完毕之后，直接在系统生成各个公司的财务报表即可。
费用审核，根据系统流程核实纸质单据按照公司规定进行审核即可。
当然还有其他的，比如固定资产管理、税务申报、基础的费用分析等，根据企业实际情况做设计就好。
建财务共享中心，随着现在企业发展，越来越多企业需要有这方面的经验人员去做财务共享中心搭建。全公司上下一致明确清楚要做这件事情，并且宣传到位，要对做这件事情表示认可。财务信息系统建立且统一，这个系统包括账务处理系统，业务系统，每个板块的信息系统必须是打通的，数据需要跑通的，不然各个数据不能整体流动，就没法做共享信息系统搭建。
各分部与总部的组织架构。要统一，且要同步建立到信息系统里面，方便后期核算和管理流程的梳理与再造确认共享中心的服务流程和管理要点，运作之前要与各个部门确认好服务的标准，比如共享审计服务，各分子公司对审计公司的要求资质等；要做一个服务流程再造；后还要做一个单据流转与归档事宜的确认，单据是系统流转到共享中心还是纸质与电子档同步流转，凭证怎么存放等问题。
后就是财务信息系统，这个是整个过程中困难也是关键的所在，所有信息系统的流程必须要在线下做多次测试之后，方可上线信息系统，同时信息系统的基础设置也要同步更新，且尽量兼顾全面和延展性的开发或设计，以便业务更新之后直接调整。